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从十几个泥工瓦匠到建筑业航空母舰!全景揭秘巨匠集团五十余年风雨发展路!

发布日期: 2015-03-27 10:49:57

    巨匠建设集团股份有限公司,一家总部位于江南小县城——桐乡的国家房屋建筑工程施工总承包特级资质企业,在全国投资减少、经济增速放缓、房地产行业低迷的情况下,依旧保持上涨的势头。2014年,巨匠完成施工产值102.77亿元,同比增长23.3%,而今年一开年,就已有业务主动找上门来,前两月的新签合同额达14.37亿元。
    巨匠建设集团股份有限公司,一家拥有市政园林绿化、幕墙安装、起重设备安装、建材贸易、防护设备等多家子公司的多元化集团,如今,业务已经覆盖安徽、江苏、山东、江西等十多个省(市、区),省外产值占据“半壁江山”。
    巨匠建设集团股份有限公司成立于1963年,它的前身是乡办企业——骑塘建筑社。就在1997年,它还曾面临资不抵债的窘迫境地。然而,17年过去,今时早已不同往日。
    从一支农村走出来的建筑队,到“全国特级”,巨匠花了51年,但其实快速稳定地成长对巨匠来说也就是这十几年的事。当巨匠一举获得国家房屋建筑工程施工总承包特级资质,几乎所有的同行都好奇:巨匠是如何一步步走上建筑业金字塔顶端的?今天,就让我们走进巨匠,去探寻这背后鲜为人知的点点滴滴。




    三个五年计划见证巨匠的涅槃重生  时间拨回到1963年,巨匠的前身——桐乡骑塘建筑社在这一年正式成立。当时,社员是10多位活跃在农村一线的泥工、瓦匠,仅凭着对新中国的火热激情,一头扎进了社会主义新生活的建设中。在那个物资匮乏、设施简陋的年代,凭着灵巧的双手和苦干的精神,骑塘建筑社的发展也有模有样,1993年,建筑社更名为桐乡骑塘建筑工程公司,3年之后组建成立乡办集体企业——浙江嘉兴巨匠建筑集团有限责任公司。
    然而,在红红火火发展了几年之后,巨匠跟当时大多数乡办集体企业一样,没能逃脱走下坡路的命运,待到1997年,巨匠已经陷入了资金匮乏、内外交困的窘境。是眼睁睁看着它就此衰败?还是奋力一击,让老一辈辛苦创下的事业重焕光彩?时任骑塘乡党委委员、资产实业总公司总经理、巨匠建筑集团有限责任公司总经理的吕耀能选择了后者,他辞去所有公职,只保留巨匠公司总经理一职。他要全力以赴,为巨匠的再生重振旗鼓。
    现实远比想象中更严峻,当吕耀能首次以专职总经理上任时,巨匠已拖欠员工工资5个月,人心涣散、士气低迷。他召开部门经理、建筑分队干部会议,斩钉截铁地告诉每一位员工:“大家一条心,黄土变成金,只要我们上下齐心,狠抓质量,严守合同,定能打个翻身仗!”员工们欣赏他的胆识、佩服他的魄力,更相信他的能力,毅然留下来与公司共进退。
    2001年,在吕耀能的带领下,巨匠进行了改制,建立健全了公司法人治理机构,完善了内部各项规章制度,企业活力迅速增强,生产经营快速发展。此后,巨匠的发展犹如驶上了快车道,产值节节攀升、资质步步提升、业务范围也得到了不断的扩展。对于巨匠发展纵向时光轴上的这个奥秘,吕耀能将之归功于公司近年来精心制定的每一个“五年发展计划”,“有明确的目标激励,有切实可行的措施,从而推动企业迈向全新征程。”

    鲁班奖庆典
    ●第一个五年计划(2001—2005)——这是改制初期的打基础阶段,巨匠对此的定位是“打基础、求生存”的5年。面对一个基础差、底子薄的三级施工企业,吕耀能理清思路、找准定位,不惜阵痛深化改革,在经历了改制、更名之后,在各项规划指标引领之下,巨匠逐渐在夹缝之中求得了生存,取得了房屋建筑工程施工总承包贰级资质和装修装饰叁级、地基基础叁级、钢结构叁级三项增项资质。
5年的时间,一步一个脚印,巨匠转变思路,迎来了翻天覆地的变化,曾经那些不切实际的依赖思想和传统的运作模式被逐渐摒弃,公司上下重新恢复了“青春”般的活力,积极主动、全方位地参与市场竞争,不仅在建筑方面跨出了“走出浙江”的第一步,承建江苏省吴江市铜罗镇花木市场工程,并且陆续成立了房地产开发和物业管理公司,业务范围不断扩展,还凭借巨石科技大楼工程捧回了属于巨匠的第一个 “钱江杯”优质工程,施工产值由起步时的1亿元发展到5亿元。
华丽转身,赢得精彩无限。

    ●第二个五年计划(2006—2010)——这5年,对于巨匠来说,是“抓机遇、快发展、上规模、扩影响”的5年,是发展历程中具有里程碑意义的5年,是硕果累累的5年。
有了“一五规划”打下的坚实基础,在“二五规划”时期,巨匠更坚定了做大做强的信心,坚决抓住形势变化所带来的新机遇,及时调整经营思路,创新经营模式,以牢牢把握市场脉搏,增强核心竞争力,打造行业区域优势,从而加快发展节奏。
以市场需求为导向,以扩大经营规模、提升影响力为目标,这5年里,巨匠确立了“基本市场、拓展市场、机遇市场”三大市场定位;坚定不移地实施“人才、品牌、走出去”三大战略;并组建集团公司,下辖市政、房产、设备、物业、投资、劳务等子公司;还成立了嘉兴市首个企业技术中心,先后与嘉兴学院、同济大学等院校合作组建了“产学研”平台,专注于为工程项目提供技术服务。
公司发展,由此驶上了快车道:顺利晋升房屋建筑工程施工总承包壹级资质、成功捧回了代表国内建筑行业工程质量最高荣誉奖的“鲁班奖”、取得境外工程承包资质…… 企业规模不断扩张,建筑业务高速发展,初步实现了“以桐乡为核心,立足长三角,辐射全国”的市场布局,施工产值从2005年的5亿元,到2010年突破40亿元。
    此时的巨匠,已经一跃成为了嘉兴建筑行业的“龙头企业”。


    ●第三个五年计划(2010—2015)——进入了“三五规划”时期,巨匠的定位更一步明晰,这是“转型发展、站上新台阶”的时期,既要克服宏观经济下行、房地产业低迷的大环境,又要引领集团的创新开拓、稳中求进。
    这5年,尚未走完,但巨匠已经朝着规划的目标,一步步坚定前行:2011年,成立莱州巨匠房地产开发有限公司,取得渤海湾莱州新城一级大型开发项目,实现房地产开发转型升级;2012年,荣成中韩边贸城项目签约,标志巨匠商贸投资新篇章的盛大开启;2013年,房产项目“宿迁市湖滨新城井头乡片区改造项目”签约,标志房地产开发从住宅、商业开发向城市区域综合改造迈进;2014年,完成施工产值首次突破百亿;2015年,晋升为国家房屋建筑工程施工总承包特级资质,获得建筑设计行业甲级资质,从此跻身全国一流建筑企业的梯队……这一步步,是巨匠“三五规划”时期转型发展的一个缩影,在此期间,集团通过资产重组,在坚持建筑主业的同时,分立房产和科技三大板块,组建控股集团,拓展了集团上下游产业链,市场布局更趋合理,组织活力得以激发,施工产值也进入了“井喷式”增长通道。2014年,巨匠新签施工合同业务110.44亿元,同比增长54.6%;完成施工产值102.77亿元,同比增长23.3%;实现销售收入60亿元,同比增长20.6%;实现利税2.7亿元,同比增长24%。
    逆市飘红,巨匠发展正持续升温。


    三大发展战略推动巨匠跨越式发展  从一家只有10几个人的农村建筑队,成长为拥有各类技术人员3000余人的大型企业集团;从一家拖欠员工工资5个月濒临破产的乡办企业,发展为年产值突破100亿元,横跨建筑、房产、科技服务三大领域的朝气蓬勃的企业;从偏居桐乡的一家建筑小公司,壮大为经营范围覆盖全国20多个省市并立足国内目光海外的企业;从自己琢磨敲敲打打,一步步创下鲁班奖、钱江杯,成为拥有嘉兴市第一家建筑行业省级技术中心的龙头企业……
从一颗小苗成长为一棵参天大树,巨匠并不仅仅追求长得高、快得快,还强调根基的扎实、树干的粗壮。“人才是企业发展的关键,品牌是核心竞争力,有了这两者打下的基础,我们才有勇气和底气到更大的市场与更多的对手一较高下。”这就是巨匠“掌舵人”吕耀能常常挂在嘴边的三大战略——“人才、品牌、走出去”战略。

    乌镇大剧院工程
    ●人才战略——在人们的传统印象中,搞建筑无非就是造房子,整天和钢筋、水泥、脚手架打交道,有一支技术水平过硬的工人队伍就够了,何必去聘用博士、硕士、高管等人才呢,那太“大材小用”了。但是吕耀能不这么想,在他看来,人才是企业做大做强的关键所在,在巨匠打基础的阶段,他高标准引进建筑相关的技术人才,储备施工能手,提高巨匠出品的满意度;当企业发展逐步稳定、壮大后,他又大力度引进高层次、高学历人才,拉伸企业的管理水平。
人才引进来,只是第一步。如何留得住,是能否发挥智库价值的关键。这些年来, 巨匠一直倡导人性化管理模式,强调“像对待家人一样对待员工”,不仅为员工创造良好的生活和休息环境,以企业温暖留人;而且搭建了各式学历教育、后续教育和其他各类专业培训的平台,用发展机遇留人;还每年不定期组织开展“比学赶超”、“为企业争光”等活动,用企业文化留人……其中,最核心的是企业已实行了多年的薪酬激励机制,由“基本工资+以员工一年贡献指数评定的年度奖金+视员工忠诚度而定的激励基金”三部分组成,让员工感受到:我不是为别人打工,而是为自己在工作。
在这样的内部激励机制和一系列人才培养、管理措施的综合作用下,衍生出了巨匠集团“忠心、信心、责任心”的企业文化,企业的人才留住率一直超过95%。至今,巨匠已引进、培养了600多名技术素质高、责任心强、施工管理经验丰富的工程技术和经营管理人才。这些优秀人才的涌入,建立了精英化的组织团队,形成了企业的核心竞争力,为企业的持续发展打下了坚实的基础。


    ●品牌战略——施工质量是建筑企业的生命线,它不仅是企业站稳市场的根本,也关系着人民群众的生命、财产安全。正因为如此,巨匠对质量安全的管理近乎苛刻,公司的每一次创杯都是一次质量提升之旅。
    吕耀能告诉记者,最初,巨匠不过是桐乡诸多乡土建筑队伍中的一支,用土方法监管质量。直到上世纪90年代,建筑行业竞争逐渐激烈,“巨匠人”才逐渐意识到品牌效应的重要性,“首先要有好的质量才会有好的口碑,才能在市场上打响品牌。”1997年,巨匠 引入了ISO质量管理体系,要求公司上下每一个细节都按照体系规定具体运行,有检查、有奖罚,那一年,巨匠承接的桐乡建行大楼项目冲刺“南湖杯”优质工程奖成功,大大提升在嘉兴地区的品牌知名度,第一次让“巨匠人”真切地感受到了质量监管的重要性。
    之后,一次次创杯积累下的优秀经验让巨匠的施工技术、质量管理往前跨出了一步又一步,如今,质量是企业的命根子这一观念已渗透到巨匠的方方面面。在施工现场,公司成立了以项目经理为组长的质量管理领导小组,实行现场质量管理办公制度,建立质量管理岗位责任制,并在施工中“样板引路”,严格执行IS09001质量认证体系和工程质量措施;同时,以一次验收合格率为突破口做好治劣文章,加强对建筑质量通病的防治,针对质量通病提出研究课题,做到预防在前,对班组实行三检制,分部分项实行技术交底制,在事前、事中和事后各环节把好质量关,目前,巨匠施工的工程一次验收合格率已超过98%。
“品质做好了,赢得好口碑,大项目就会源源不断。”吕耀能告诉记者,正是在如此面面俱到的把关下,巨匠凭借着优异的施工品质先后获得了浙江省建设工程质量最高奖——钱江杯优质工程奖、建筑行业工程质量的最高荣誉奖——“鲁班奖”、国家级质量奖项——国家优质工程奖等优质工程200余项以及各级文明标化工地300余项。优质,已经成为了巨匠的代名词,项目也因此源源不断地主动上找门来。


    ●“走出去”战略——原地发展就好比大家争抢一块小蛋糕,而“走出去”所面对的将是一只意想不到的大蛋糕。自从90年代,走出市外承接项目尝到甜头后,巨匠就坚定不移地加快“走出去”发展步伐,采取“借船出海、造船出海、带资出海”等方式借力发展,进一步细分市场,在巩固基本市场基础上,重点拓展有发展潜力的区域市场。从2008年正式向省外进发至今,巨匠产值翻了近四番,把自己的经济蛋糕也越做越大。
实际上,“走出去”并不如本地发展来得熟门熟路,政策、员工、房地产大环境等都与本地存在较大差距,加上建筑业资金链长、涉及范围广,一旦出现问题,对企业来说都是致命伤。但吕耀能并没有被这些暂时的困难吓倒,他始终认为,“走出去”是企业实现新的增长点的有效途径,“企业发展不进则退,认准了就义无反顾地去干!”
    正是凭借敏锐的市场嗅觉和有力的人才支撑、优良的市场口碑,巨匠一点一点叩启了多个省市的大门。而这背后,与巨匠“走出去”的清晰定位和明确规划不无关系,“我们的市场定位比较明确,挑选的大多是发展比较成熟的城市。目前在市外发展最好的省份是江苏、山东、安徽、辽宁等。”吕耀能告诉记者,巨匠重点以沿海地区二三线城市和中西部地区一二线城市为发展主体,有所侧重地规划“全国行军图”路线,短短几年间迅速形成了以桐乡为核心,以嘉兴、江苏、安徽三大区域为基本市场,以湖州、山东、广西等地为拓展市场的业务布局,同时又新开辟了北京、辽宁等机遇市场,扩大了公司在省内外的影响力。目前,公司外地经营业务已成为巨匠发展速度最快、自我提升最好的板块,2014年,新签合同总额达到110.44亿元,其中省外合同业务占到50%以上。


    三项重点关注唱响昂首前进畅想曲  
    如今,站在国家房屋建筑工程施工总承包特级资质企业的新起点上,站在巨匠第三个“五年计划”的收官之年和第四个“五年计划”的基础之年,作为嘉兴地区建筑业当之无愧的“龙头老大”,巨匠在总结过去50多年成败得失的基础上,已经对下一步的发展规划了一条明确的路线:要主动适应新常态,努力实现新跨越。
“领航者”吕耀能已经对下一步发展指明了方向:巨匠将以“稳中求进”的发展节奏继续前进,计划至2020 年可以实现产值达200亿元,利税超10亿元。他说:“在此过程中,我们要重点关注三点,一是做什么?即战略定位和行业发展模式的选择;二是谁来做?涉及组织架构和经营机制的优化;三是怎么做?重点是企业管控模式和运行机制的建立。”

    振石大酒店工程(国家优质工程)
    巨匠,已经用明确的行动作出了铿锵的回答:
    ●把握两个平台——充分利用好特级企业、上市企业这两个平台。特级资质打破了行业的准入门槛,今后巨匠将有更多的机会跻身更高端的市场,在“高精尖”项目上与其他一流企业一较高下,重点承接高、大、新、难及标志性建筑,提升发展质量和管理水平;同时,整合集团内部资源,筹划整体上市, 以此探索新融资渠道,扩大融资规模,降低融资成本,理顺管理关系,规范内部管理。
    ●着力四个提升——首先,着力以房建为轴心,实现产业提升:从业务形态上,公司“十三五”期间将全面完成投资-开发-设计-建筑施工-构件预制等整个建筑上、下游产业链一体化布局,做到基本具备综合经营的能力;在具体业务分布上,重点培育和加速形成基础较好的强势业务板块,例如,在建筑施工领域,从业务大规模扩张转变为以提升质量为主、兼顾量的扩张,而房产领域仍然坚持差异化竞争,努力成为三、四线城市的引领者和城市综合建设者。
其次,着力科技含量提升,助推企业转型升级:“十三五”期间,公司将在目前巨匠-同济大学、巨匠-嘉兴学院两个产学研平台的基础之上,搭建巨匠建筑研究院和职工培训学校两个平台,重点关注BIM(建筑信息模型)、建筑工业化、绿色施工、超高层施工、标准化建设等领域,同时提升企业人员以及建筑劳务人员的水平,做嘉兴地区建筑新科技的引领者,助推企业转型发展和社会进步。
    同时,着力管理提升,力求管理水平与特级企业标准相匹配:加强内部管理,树立以稳健经营为核心的经营理念,创新管理方式,理顺管理关系,按照现代企业管理制度,“苦练内功”,提高管理效率;完善企业产权制度和内部治理结构,优化集团总部、管理公司、项目部三级管理模式,提高集团总部的投融资管理能力,提升各管理公司的生产经营管理能力;采用先进的信息化管理方法,提高管理的科学性和精细化水平。
还要着力提升企业盈利能力:适应竞争需要,不断调整经营方式,善于竞争和巧于竞争,不搞恶性竞争;调整好区域结构、价格结构、产品结构和客户结构,重点向优质客户倾斜;创新筹资手段,提升资本运营能力,促进企业价值增值,实现企业快速增长、盈利能力不间断提升;从经验性投资决策向科学性投资决策转变,稳健经营,培养风险承担能力,在面对风险、规避风险的过程中求得高收益和快速发展。
    ●推进五大建设——第一,通过团队建设挖掘发展新活力。在下一步发展继续坚定不移实施人才战略,推进员工职业发展规划,完善人员配置,建立全方位、多层次、多梯段的人才结构。通过引进与培养相结合,引导与培训相结合,发掘和锻炼相结合,建设好经营团队、管理团队和操作团队,努力提升员工个人素质和
    团队整体战斗力,为企业进一步发展提供强有力的支撑。
    第二,创新机制增添发展新动力。随着集团业务规模的急剧扩大和市场网络的不断拓展,整个组织机构的运转效率也面临着“点多、面广、线长”的局限,总部管理幅度过大。今后,要继续坚持“精总部、强基层”方针,进一步完善一级法人、二级管理、二级核算与二级法人、二级管理、二级核算模式和机制,在保持集团一级法人地位不变及战略统一的前提下,下放生产经营权,控制人事任免权,强化财务审计监督权,推进管理公司“模拟法人化”进程,强化子公司责任主体;同时,加快推进运行机制、用人机制、分配机制及激励机制的改革进程,将机制建设横到边、竖到底;完善经济责任体系,建立内部市场竞争机制,奖勤罚懒,优胜劣汰,逐步形成齐抓共管、整体联动的发展新局面。
    第三,以标准化建设提升发展质量。巨匠始终坚持“高质建华厦,诚实树巨匠”的经营理念,这几年通过“样板引路”工程,以点带面,打造优质工程;通过创建标准化示范观摩工程,打造区域品牌优势。今后,巨匠把标准化建设作为企业发展的重要任务,在认真总结提炼历年创建的典型工程、样板工程的经验的基础上,建立并完善一整套符合巨匠实际的标准化管理和标准化施工体系,并全面推广,延伸到各单位,深入到各项目。同时,将标准化建设与企业上市、工程质量治理两年行动相结合,相互推动、相互促进,提升经营效益和发展质量。
    第四,管控建设增强企业风险防控能力。多年来,巨匠注重加强从投资决策到项目实施的全过程风险防控,将风险防控工作前移。今后,要继续优化项目自营和承包经营模式,实现人、财、物的统一管理和资源的整合配置;把控经营源头,坚持大客户、优质客户战略,强化项目风险评估,择优承接业务;严格项目经理资格评审,把控项目经营管理风险;同时,加强财务监管力度,严防源头、严管过程、严格核算;加强普法教育工作,提高全员法律意识,为企业发展保驾护航。
    第五,让文化建设增强企业发展凝聚力。多年来,巨匠已通过各式的活动、平台、载体将文化建设一步步落到实处,“文化引领企业成长”已然成了公司全体员工的共识。今后,将继续加强党建与群团工作,发挥企业党组织优势,围绕生产经营,进一步提升文化层次与内涵。立足日常工作,创新载体,纵深推进主题活动与宣传工作,使文化贴近行业特点,深入生产第一线,逐步形成内涵丰富、格调高雅,具有自身特色的文化体系,使员工与企业从“利益共同体”向“价值共同体”转变。

    ……
    有了落实到细枝末节的作战图,有了振奋人心的清晰目标计划,让我们一起,期待,下一个五年,重聚首,再次见证巨匠的新辉煌!


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